O Modelo Forming-Storming-Norming-Performing foi proposto por Bruce Tuckman em 1965. Ele próprio adicionou a este modelo uma quinta etapa, Adjourning, nos anos 70.
A teoria Forming-Storming-Norming-Performing é muito eficaz na explicção do comportamento e desenvolvimento de uma equipa. Podem identificar-se semelhanças coms outros modelos, tais como o Continuum de Tannenbaum and Schmidt e especialmente como o modelo de liderança situacional de Hersey and Blanchard's Situational, desenvolvido na mesma altura.
O modelo de Tuckman explica que à medida que uma equipa desenvolve as suas capacidades e maturidade, estabelecem-se relações e o leader vai alterando o seu estilo de liderança. Partindo de um estilo directivo, modificando-o para um estilo de coaching, depois participativo e finalmente delegando e práticamente afastado do dia-a-dia da equipa. Atingido este ponto a equipa poderá produzir/identificar um successor do leader e o leader anterior pode ficar disponível para desenvolver outra equipa.
O modelo Forming-Storming-Norming-Performing
A progressão pelas quatro etapas do modelo de desenvolvimento do desempenho de uma equipa proposto por Tuckman é:
1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing
Graficamente:
Sumarizamos em seguida as principais características de cada uma destas etapas:
Forming - etapa 1
Esta etapa caracteriza-se por uma elevada dependência relativamente às orientações fornecidas pelo Leader.
Para além dos objetivos transmitidos pelo leader, existe pouca concordância da equipa relativamente a objectivos a atingir. Os papéis e responsabilidades individuais não são claros. O leader deve estar preparado para responder a um conjunto alargado de perguntas acerca do propósito, objectivos e interrelação da equipa com entidades externas à mesma. Os processos de trabalho são, nesta etapa, frequentemente ignorados. Os membros da equipa testam os níveis de tolerância do leader e do sistema. O leader adopta um estilo directivo.
Esta etapa corresponde à fase de iniciação do projecto, podendo caracterizar-se da seguinte forma:
• Equipa de Projecto: está inicialmente preocupada com orientações, is initially concerned with orientation, concretizadas muito à custa de testar tolerâncias. Estes testes servem para identificar as fronteiras quer dos comportamentos interpessoais quer dos relacionados com as tarefas. Coincidentemente com o teste aos comportamentos interpessoais ocorre o estabelecimento das relações de dependência com leaders, outros membros do grupo ou standards pré-estabelecidos.
• Membros da Equipa: comportam-se de forma muito independente. Podem estar motivados mas estão normalmente desinformados relativamente aos objectives e questões a lidar pela equipa. Alguns membros da equipa podem revelar indícios de ansiedade ou incerteza.
• Gestor do Projecto: tem que promover a união da equipa, assegurando que eles confiam uns nos outros e que têm a capacidade de desenvolver uma relação de trabalho. Usa o estilo Directivo. A partilha com os membros da equipa do conceito inerente ao modelo "Forming, Storming, Norming, Performing" pode ser bastante benéfica.
Storming - etapa 2
Nesta etapa não é fácil tomar decisões em grupo. Os membros da equipa estão à procura da sua posição e tentam moldar a sua relação com os outros membros da equipa e com o leader, que pode ser fortemente desafiado por membros da equipa. A clarificação do propósito aumenta significativamente, mas persistem muitas incertezas. Sub-grupos e facções podem formar-se, com as consequentes disputas de poder. A equipa necessita ser focalizada nos seus objectivos e devem evitar-se as distracções provocadas por questões emocionais e de relacionamento interpessoal. Pode ser necessário estabelecer compromissos como forma de permitir o progresso. O leader actua como um coach (idêntico ao estlio de liderança “selling”).
Nesta etapa existirá competição, por vezes muito intensa, entre várias ideias, podendo, do ponto de vista do projecto caracterizar-se da seguinte forma:
• Equipa de Projecto: Ganha confiança, mas existem conflitos e polarização relativamente a questões do relacionamento interpessoal.
• Membros da Equipa: mostram as suas personalidades na medida da confrontação de ideias e perpectivas com os moutros membros. Frustações e desacordo acerca dos objectives, expectativas, papéis e responsabilidades são expressas de forma aberta.
• Gestor do Projecto: orienta a equipa de projecto ao longo da turbulência associada a esta fase de transição. A tolerância entre os membros da equipa, bem como as suas diferentes necessidade devem ser enfatizadas. (estilo de liderança – coaching).
Norming - etapa 3
Concordância e consenso são as características dominantes entre os membros da equipa, que respondem de forma satisfatória ao papel de facilitador realizado pelo leader. Os papéis e responsabilidades estão claros e são bem aceites. As grandes decisões são tomadas com o acordo do grupo. As decisões menos importantes são delegadas a indivíduos ou pequenas equipas dentro do grupo. O comprometimento e unidade entre os membros da equipa é forte. A equipa poderá começar a realizar actividades sociais, extra trabalho. A equipa disute e desenvolve os sesus processos e estilo de trabalho. Na generalidade o leader é respeitado e alguns aspectos da liderança são partilhados com a equipa. O leader actua principalmente como facilitador e alavancador do potencial da equipa.
Ao longo desta etapa as regras, valores, comportamento, métodos e ferramentas são estabecidos podendo, do ponto de vista do projecto caracterizar-se da seguinte forma:
• Equipa de Projecto: aumento da eficácia e início do desenvolvimento da identidade da equipa.
• Membros da Equipa: adaptam o seu comportamento em função dos outros membros e estabelecem acordos para tornar o trabalho em equipa mais natural e fluido. Fazem um esforço consciente para resolver problemas e criar harmonia no grupo. Os níveis de motivação crescem ao longo desta etapa.
• Gestor do Projecto: permite que a equipa se torne muito mais autónoma. (estilo de liderança – participativo).
Performing - etapa 4
A equipa está mais consciente das questões estratégicas; a equipa sabe exactamente porque está a fazer aquilo que está a fazer. A equipa partilha da mesma visão e passa a ser capaz de fazer valer as suas necessidades e objectives sem interferência ou participação do leader. Existe uma forte focalização no exceeder os objectives e a equipa toma a maior parte das decisões de acordo com os critérios acordados com o leader. A equipa tem um elevado grau de autonomia. Existem desacordos mas são resolvidos de forma positive dentro da equipa e se necessário a equipa faz alterações aos processos e estrutura de trabalho. A equipa é capaz de trabalhar no sentido da concretização dos objectivos, ao mesmo tempo que tem em consideração as questões relacionadas com processos, estilos e interrelacionamentos. Os membros da equipa olham uns pelos outros. A equipa requer que o leader delegue os projectos e tarefas. A equipa não precisa de assitência nem de instrucções. Os membros da equipa poderão pedir ajuda ao leader no que diz respeito ao desenvolvimento pessoal e interpessoal. O leader delega e supervisiona.
Ao longo desta etapa estrutura de relacionamento interpessoal assume-se como a ferramenta fundamental para a realização das actividades, podendo, do ponto de vista do projecto, caracterizar-se da seguinte forma:
• Equipa de Projecto: está agora capaz de funcionar como uma unidades. O trabalho é concretizado de forma tranquila e eficaz sem conflitos inapropriados ou necessidade de intervenção externa.
• Membros da Equipa: têm um compreensão clara daquilo que é esperado deles ao nível das tarefas a realizar. São agora competentes, autónomos e capazes de realizar processos de tomada de decisão sem supervisão. A atitude “somos capazes” é agora bem visível. Oferta de entreajuda são frequentes.
• Gestor do Projecto: deixa que a equipa tome a maior parte das decisões necessárias. (estilo de liderança - delegativo).
A quinta etapa proposta por Tuckman - Adjourning
Bruce Tuckman, cerca de 1975, reviu o seu modelo e acrescentou-lhe um quinta etapa, a que deu o nome de Adjourning, também referida nalguma literatura como Deforming ou Mourning.
Adjourning é mais do que o simples adicionar de uma nova etapa, uma vez que olha para o grupo de pessoas para além do propósito das outras 4 etapas.
A etapa Adjourning será certamente muito relevante para as pessoas que constituem o grupo e o seu bem-estar, mas não no sentido da gestão e desenvolvimento da equipa, o que é claramente o propósito central das quatro etapas originais.
Adjourning - etapa 5
A quinta etapa do modelo de Tuckman, corresponde ao desmembrar do grupo, de preferência quando as tarefas foram cumpridas com sucesso e o seu propósito completamente concretizado; qualquer pessoa poderá avançar para a realização de novas coisas, sentido-se bem com os objectivos atingidos.
Numa perspectiva organizacional, o reconhecimento e sensibilidade, relativamente às vulnerabilidades das pessoas, inerentes a esta etapa 5 serão uma forte ajuda, especialmente se existirem membros do grupo inseguros acerca do seu future. Sentimentos de insegurança são naturais em pessoas que se sentem bem com a rotina e que tem aversão a mudanças bruscas.
Caracterizando esta etapa do ponto de vista do ciclo de vida de um projecto, pode dizer-se que as tarefas estão na sua fase final de conclusão e a equipa começa a ser desmembrada:
• Equipa do Projecto: Alguns autores descrevem esta etapa 5 como "Deforming” e “Mourning", reconhecendo o sentiment de perda por parte de alguns membros do grupo.
• Membros da Equipa: Os níveis de motivação podem decair na medida da incerteza sobre o seu future imediato pós-projecto.
• Gestor do Projecto: Excelente altura para apresentar novos projectos por forma a recomeçar a etapa forming no desenvolvimento da equipa Good point to introduce new projects in order to recommence the forming stage of team development. (estilo de liderança – desmontar).
Pontos Fortes do Modelo de Desenvolvimento do Desempenho de uma Equipa (vantagens)
• Fornece um nível de orientação para o desenvolvimento de uma equipa.
Pontos Fracos do Modelo de Desenvolvimento do Desempenho de uma Equipa (desvantagens)
• Este modelo foi descrito para pequenos grupos.
• Na realidade, os processos podem não ser tão lineares como Tuckman os descreve, mas sim cíclicos.
• As características de cada etapa não são assim tão rígidas, e na medida em que a aplicação deste modelo se depara com o comportamento humano, pode por vezes ser difícil perceber quando uma equipa passou de uma etapa a outra. Pode inclusive existir alguma sobreposição entre etapas adjacentes.
• O modelo não conta com os papéis individuais que os membros da equipa terão que assumer.The model does not take account of the individual roles that team members will have to undertake (fará sentido estabelecer alguma comparação com o Método dos Papéis de uma Equipa de Meredith Belbin – a realizar em futuras newsletters).
• Não existem orientações relativamente à duração típica de cada uma das etapas, o que acaba por induzir alguma subjectividade num modelo que se pretende objectivo.
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